Innovatiehelden: Linda Nieuwenhuizen (Centraal Beheer): “Houd innovatie klein”
In de serie Innovatiehelden worden inspirerende Nederlandse corporate innovators en hun visie op succesvolle innovatie in de spotlights gezet. Vandaag deel drie met met Linda Nieuwenhuizen, manager business line diensten van Centraal Beheer.
Je bent manager business line diensten bij Centraal Beheer, kun je iets vertellen wat deze unit en rol inhouden?
“De business line diensten is een nieuwe unit binnen Centraal Beheer die een cruciale rol speelt in het waarmaken van de ambitie van Centraal Beheer om in 2030 de meest geliefde dienstverlener van Nederland te zijn. Iedereen kent Centraal Beheer van ‘Even Apeldoorn Bellen’, als de partij die je moet bellen als er iets vervelends gebeurt, die verzekeringsoplossingen biedt bij schade en op financieel gebied. Maar we willen meer zijn dan een verzekeraar alleen, en de stap zetten naar brede dienstverlener. Dat betekent concreet dat Centraal Beheer steeds meer diensten introduceert waarmee zij klanten én niet klanten verder helpt op het gebied van wonen, mobiliteit, financiële diensten en bij juridische kwesties. De Business Line Diensten- bestaande uit een team van 45 mensen- is intern én extern de aanjager van deze transformatie: we creëren nieuwe businessmodellen, geven innovatie handen en voeten in de organisatie en borgen het partnership management binnen Centraal Beheer.”
Wat betekent deze transformatie voor de producten en organisatie van Centraal Beheer?
‘Het betekent allereerst een gigantische transformatie voor het merk Centraal Beheer. Als dienstverlener stappen we in een nieuwe markt en concurreren we nu met Bol.com en Coolblue. Het aantrekken van die grote broek moeten we waarmaken. Dat kan alleen met een herijking van de organisatie. Verzekeringen verkopen is iets heel anders dan nieuwe innovaties naar de markt brengen. Daar moet je ook de organisatie voor klaarstomen, een nieuw team voor bouwen, nieuwe processen implementeren. Met dat werk zijn we zeven jaar geleden gestart, tot aan de dag vandaag, want met innoveren ben je nooit klaar.”
Wat is de grootste uitdaging die je in dat hele proces tegen bent gekomen?
“Toen we zeven jaar geleden deze weg insloegen, bestond tachtig procent van mijn werk uit het continu vertellen van de visie, de strategie en de missie aan wie het ook maar horen wilde. Een organisatie moet inzien en voelen dat innovatie noodzakelijk is om te overleven. Financieel draagvlak en een duidelijke koers zijn daarbij essentieel, zonder komt innovatie simpelweg niet van de grond. Het LAB55 dat we in 2015 zijn gestart, speelde in het meekrijgen van de organisatie een cruciale rol, omdat we daarmee de vernieuwing letterlijk van buiten naar binnen hebben gebracht. Door in dit lab samen te werken met startups die al een innovatief product hebben, op een vernieuwende manier werken en super ondernemend zijn, konden we innovatie zichtbaar maken en mensen enthousiasmeren en ook opleiden. Vandaag de dag is innovatie veel meer geïntegreerd in de hele organisatie, we zijn geen aparte unit meer, maar echt onderdeel van het commerciële MT van Centraal Beheer. Daardoor is de uitdaging ook veranderd en ligt de focus meer dan ooit op het creëren van nieuwe verdienmodellen.”
Kun je een voorbeeld geven van zo’n nieuw verdienmodel?
“Ik ben zelf heel trots op wat we hebben bereikt met Klushulp. Dat is een dienst die we in het leven hebben geroepen omdat we zagen dat heel veel Nederlanders klusjes om en rond het huis hebben liggen, klusjes waarvan ze denken: ‘Dat moet eigenlijk wel een keer gebeuren, maar ik heb er nu geen zin in of tijd voor.’ Met Klushulp schakelen ze voor deze klussen snel een betrouwbare vakman in. Na een jaar draaien zijn er meer dan 25.000 klussen afgenomen, het merendeel door niet-klanten van Centraal Beheer. Dat we Klushulp vanaf de start opgezet hebben met een partner gespecialiseerd in het oplijnen van vakmannen, verklaart een belangrijk deel van het succes van deze ‘klantbooster’. Wij hebben niet de ambitie om alles zelf uit te voeren, we werken graag met partners die ons aanvullen en beter maken. Open innovatie is ons credo.”
Wat zie jij als belangrijke randvoorwaarde voor innovatiesucces die je ook andere innovatiemanagers mee zou willen geven?
“Ik denk dat een van de meest praktische randvoorwaarde is dat je innovatie klein moet houden. Vraag niet direct om enorme budgetten, maar ga aan de slag met kortcyclische experimenten en laat zien welke resultaten je daarmee boekt. En manage de verwachtingen. Veel corporates zijn geneigd direct naar de P&L te kijken, maar ze vergeten daarbij dat het soms zeven jaar duurt voordat een innovatie überhaupt succesvol kan zijn. Het is aan ons innovatiemanagers om directies daarin mee te nemen. Daarom werk ik bijvoorbeeld ook met leerdoelstellingen en kijk ik bewust naar wat ieder innovatietraject ons als organisatie geleerd heeft en deel ik die leermomenten ook met de directie. Dat zorgt voor vertrouwen en wederzijds begrip.”
Wat zijn andere lessen die je onderweg hebt geleerd en die je graag wilt delen met andere innovatiemanagers?
“Zorg voor een goede ‘handshake’ tussen de verschillende mensen die in verschillende fases met innovatie bezig zijn. Zo werken wij bijvoorbeeld met het Stage-gate model. Het Stage-gate model maakt het mogelijk om binnen een korte tijd een minimal viable product (MVP) te introduceren. Dit is de allerkleinste, meest minimale, snel en goedkoop te creëren versie van een nieuwe dienst. Dat doen we in drie fases: discovery, build en grow. In de eerste discovery-fase exploreren we het idee, het volgende team buigt zich over het ontwikkelen van een werkend MVP, het laatste zorgt voor de opschaling, intern en extern. In iedere fase zorgen we ervoor dat mensen uit een volgende fase al vroeg meelopen met een eerdere fase. Op die manier gaan inzichten uit een eerdere fase niet verloren en verliezen we geen tijd. En zorgen we ervoor dat we nauwelijks investeren in plannen die niet gaan werken, en alleen in ideeën met potentie.”
En in hoeverre is lef belangrijk om te innoveren?
“Heel belangrijk. Lef betekent dat je de directie soms ook een spiegel moet voorhouden, zodat deze ook B zegt in plaats van alleen maar A. Toen we met idee kwamen voor Klushulp, was alles nieuw: we wisten niet of het idee zou aanslaan en of klanten er daadwerkelijk voor zouden willen betalen. Je gaat gewoon een heel spannend traject in met veel potentiële weerstand. Dan moet je soms echt op je strepen durven staan en tegen mensen zeggen: ‘Willen we nou een dienstverlener worden of niet?’ Want daar komt het uiteindelijk wel op neer. Niet opgeven en lef tonen is essentieel om innovatie te laten landen en slagen in een organisatie.”
Tot slot: wie wil je nog meer geïnterviewd zien voor deze rubriek en wat wil je hem of haar vragen?
“Ik ben heel benieuwd naar de visie van mijn collega’s bij Eneco. Dat is een bedrijf dat net als Centraal Beheer middenin een grote transitie zit. Ik zou graag meer willen weten over hoe zij innovatie inzetten om zichzelf klaar te stomen voor een nieuwe toekomst.”
